武汉动车段项目管理迈上新台阶

中铁十一局电务公司武汉动车段项目部，承担着武汉动车段原有三电拆迁和新建线路通信、信号、电力、牵引变电、接触网施工任务，投资约1.6亿元，计划工期两年半。项目上场不久，就推出了“以五大管理理念抓好动车段项目建设”的计划，并在职工中广为宣传，然而，赞同者有之，反对者有之，嘲笑者亦有之。
　　建筑企业每承揽一项建筑工程，都要组建临时项目部，承担与建筑工程有关的各项施工活动，工程一旦建成交付使用，项目部的使命就随之终结。有人形象地称项目部是“临时工厂”。
　　正因为是临时性的，有一些企业项目部只是按照投标时承诺的工期、质量和安全等内容，认真予以兑现，至于队伍建设、职工素质和以项目为家的理念培育，则很少过问，业主关注的硬件内容虽然完成了，该上交的款项也如数上交了，但是，各种问题却明显增加。
　　武汉动车段地处武钢、中冶、春笋集团附近，周围聚集了大型、特大型国有、民营企业和担负天兴洲公铁两用大桥、武汉新港建设的施工队伍上百家，是武汉市物流、人流最为活跃的地区之一。
　　电务公司武汉动车段项目部一组建，他们就明确提出，要高起点、高质量、高标准地干好这项家门口工程，必须以理念创新为抓手，通过培育科学、正确、健康、文明的项目管理理念文化，提升项目管理人员和生产工人综合素质水平，只有拥有一支一流的项目施工队伍，打造一流的武汉动车段电气化工程才能够拥有组织、理念和素质保障。项目经理谢文艺和项目书记杨元平在认真总结电务公司各项目不同管理特点的基础上，针对武汉动车段的实际，制订出涵盖队伍管理、安全管理、施工进度、工程质量和成本管理在内的五大管理理念。
　　与过去的队伍管理、安全管理、施工进度等五项管理理念不同的是，在队伍管理上，注重把科学和人文管理结合，凡事在讲究科学和精细的同时，更加尊重文化休闲和双向监督和各个层面的互动。在安全管理上，更加突出有效服务，把落实作为保障安全生产的根本，人人有权抓落实。在成本管理上，除了加强对各专业工程进行成本分析，预测预控在先，还尤十分在乎大家对预测预控的认同……为了推进五大管理理念的落实，在理念教育活动程序中，他们还特别规定，经理和书记等主要领导定期不定期地与员工或在现场、或针对出现的问题，面对面交流。
　　以理念管理推动项目管理上台阶的实施方案一经推出并开始实施，电务公司项目部就格外与众不同，现场讲究规范，大小事情重看落实，项目团队与作业工人也更加注重情感沟通……一天两天、一月两月，半年过去了，仍然是这样，项目内外各种说法渐渐地多了起来。
　　有的职工认为，“过去不像这样管理，不也走过来了吗？工程一干完，项目部一散伙，还不是各干各的了，这纯粹是没事找事。”
　　“你别说，中铁十一局这个项目部推行理念管理还正是有创意，光让人埋头干工作，我们容易找不到北，开会光讲大道理，大家又不爱听，出现问题之后搞整顿，毕竟问题出现了。理念好比目标，理念好比方向，理念好比追求，理念好比信心，理念好比加油站。不要说像中铁这样的临时性项目部了，就是像我们武钢这样的不存在流动性的企业，坚持理念管理同样有现实意义。”
　　“在项目推行理念管理，不就是换了个说法，增加了一些活动吗，他们搞理念管理还不是作秀给上级看的。”
　　武汉动车段项目部没有因为有来各方的不同说法而回到原来的“老路”上去，相反，他们更加注重对五大理念管理方案的科学性、针对性、有效性和人文性的科学论证，请员工参与评估和提出改进意见。员工们为项目部推行的理念管理拥有自己的意见和心声倍感自豪和骄傲，大家一致认为，五大理念管理代表了员工的意见和心声，体现了员工对项目的关心和项目部对员工的尊重，这本身就是一种创新的理念。理念管理在武汉动车段工地成了一种无形的动力和生产力。在武汉动车段四电工程，由于受相互关联的工程和工序的交叉等多种因素影响和制约，工期是最为关键的，如去年9月初，房建专业10号检查库时发现，有一条10KV电力贯通线影响工程按时开工。电务公司项目部接到拆迁通知时，只有7天时间，从开始查找产权单位，办理申报资料，联系施工方，洽谈拆迁合同……已经占用了四天时间，业主、监理、建房单位和电力线路单位都认为7天根本完不成拆迁任务，项目部所有员工分工作业昼夜突击一整天，第6天上午，电务公司项目部告知各有关单位，已经顺利完成倒接任务，提前一天实现节点要求，所有单位无不被他们的突击精神和顽强过硬作风所惊叹。事后，有人悄悄上门取经，办公室的同志透露其中的秘诀时介绍，五大理念才是我们团队最有力的支撑。